岗位设计的结构化思维 

企业由部门与岗位组成，组织结构正是对组织使命、愿景和战略的分解。交易费用理论说明企业规模是交易成本和行政管理费用均衡的过程，而部门边界的问题尚无定论，因为部门的划分并非由直辖下属人员的管理幅度决定（其只能决定将会产生多少管理人员）；同时，由于只有可以兼任的岗位，而没有跨部门的岗位，因此，我们暂可将部门理解为具有相似工作性质岗位的有机组合，把部门设置与岗位设置视为一个课题。

 

公司规模的扩张止于行政管理费用的上升。我们可以将这种行政管理费用分解为两方面。其一，为提高工作效率而产生的内部协调费用；其二，为控制风险而产生管理费用。

 

　　因此，从提高效率与控制风险两个目标，我们可以提炼出岗位设计要遵循的三个原则：专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。

 

　　专业分工原则

 

　　专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。

 

　　协调费用最小原则

 

　　协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。

 

　　不相容职务分离原则

 

　　不相容职务分离的核心是内部牵制。古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

 

基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。企业经营活动中的授权、签发、核准、执行和记录等工作步骤必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。

 

 

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万科降价与企业转型

　　万科是地产业界的“带头大哥”，王石先生也是其“精神领袖”。从2008年以来，万科多次掀起了房地产降价的盖头来。其初期，万科与王石饱受诟病，尤为受到业界之不满，又受到民众之争议。孰是孰非，稍待时日，事实自有公断。

 

　　抛开这些争议不说，且从企业的战略与决策来看，万科与王石无疑是正确的。万科是一家在国内资本市场比较优质的投资对象，企业管理比较规范。作为企业的决策层，必须对股东负责，必须根据企业所处的市场环境，行业周期进行客观的判断，制定出行动方案，股东关心的是经营成果，关心的是财报结果，关心的是企业价值，管理者的受托责任就是实现价值最大化。万科一直在市场研究、数据分析、行业判断方面自有独到之处，在决策方面也依据其研究和分析，万科的降价是符合其战略取向的。

 

　　房地产业经历过几年的黄金岁月，获取高额利润成了业界的习惯。高额利润带来的结果，一方面是更多的企业进入，降低其平均利润，另一方面，形成利润相关的生物链和利益集团。但最简单的问题出来了，需求决定了供给，市场的有效需求是至关重要的底线。从我国房地产业的行业周期来说，肯定还处于成长阶段，还有很大的发展空间，但之前疯狂的价格上涨之后，却加剧了供需矛盾，会改变其企业的赢利模式，恰逢又遭遇全球性金融危机，房地产业的调整就在所难免。虽然行业周期的发展不会改变，支柱产业的现状不会改，但暴利时代将一去不返了。

 

万科是在这样的背景下进行的决策，从战略的角度来看，也是积极的战略转型。战略转型不仅是业务调整，投资方向的改变，更需要检讨其赢利模式。当然，企业从最大利益化的角度来看，如果通过多方博弈，达到不降价的目的，这样的思路也是一种企业之道。但从长远来看，企业的决策最好是顺应经济周期、行业周期、宏观层面，基于主观的判断和习惯的力量可能会取得成功，我以为，这不是经营常态。

 

 

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企业需要什么样的HR

　　经常在现实中、QQ、MSN、BBS上接触到以“企业需要什么样的人力资源管理者”为主题的讨论，参与者以HR从业者较多，讨论的结果也是见仁见智。可以说，这个问题几乎是所有HR从业者最为关心的话题，因为它直接关系到HR自身的职业规划和前景。然而，回过头时看讨论中的观点时，大多数人都是站在自身的领域和立场上去讲解对HR的认知，很少发现有真正从老板和企业的角度去考虑问题的。这就是为什么讨论的结果总会存在争议的原因所在。

 

　　1）与经济效益靠近。

 

　　既然经济效益是企业所关注的，那么HR人员就应当让自己的工作与经济效益联系起来，能够站在老板的立场去分析企业的经营状况、人力资源队伍的建设状况以及这两者之间存在着什么样的关系。只要你学会这样思考问题，你提出的方案被否决的机率将会越来越少。不要告诉我，你连简单的财务报表都看不懂，连成本都不知如何去核算。HR人员不要做一个门外汉，否则，你将失去坐在战略圆桌上的机会。

 

　　2）熟悉公司业务。

 

　　很多HR不能熟知公司的业务流程。如在一家生产汽车零部件的外资企业工作的培训管理者，竟然不能清晰地讲出本公司生产的产品种类及生产流程。因此，作为HR人员，企业需要我们去了解业务甚至细节，只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。

 

　　3）人力资源的专业素养。

 

　　曾经一个企业的老板跟我讲：“如果你说的是小写的hr——人力资源，我认为很重要，是制约本企业发展的瓶颈；但如果是大写的HR——人力资源管理，我认为不是很重要，因为谁做都一样，体现不了什么专业性”。可见人力资源管理在企业中的现状就是如此。甚至连企业XX部的文员都可以说“我也可以做HR呀，不就和我们一样都是表哥表姐（发表格、填表格的表）吗？”可见，HR专业素质是制约整个行业地位的关键因素之一。

 

　　4）独特的关系协调能力。

 

人力资源管理者一定要知道，要做好自己的工作，不仅要成为公司主管的得力助手和密友，而且还必须有能力代表公司与员工建立起一种相互信任的关系。无论将来企业的环境怎么变化，和谐的人际关系、劳资关系，永远能为HR的工作带来意外的惊喜。

 

　　5）强劲的执行力。

 

执行力强的HR经理并不一定很聪明，但他一定做得很到位，考虑得很周全，永远“不抛弃，不放弃”。

 

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市场定位和产品定位

　　定位时首先要考虑，这是做市场营销还是做产品的营销。

 

　　■以市场为先导定位

 

　　现在大部分人做的都是市场营销，市场营销就是以市场为基础，然后拿产品对应着市场来做，所以要跟市场做一个沟通，让市场去喜欢我们的产品。

 

　　产品的研发从外形到功能利益都要完全符合市场的需求，这种符合不仅是功能利益上的，还要符合选择利益上的或是时间条件上的，甚至感情欲望等方面的需求。正因为市场有这些需求方式，有这些选择条件，所以才要对应着去研发产品。

 

　　■以产品为先导定位

 

　　产品营销定位与市场营销定位正相反。产品营销定位就是你有一个产品，这个产品的利益是通过预测未来的市场而确定的，并预知可以给市场带来需求的可能。比如新发明了一个产品，市场上以前没有，可是市场上有另外一些类似的产品。这种产品出来之后，因为市场有这样的需求，所以企业的广告就会告知你说这个产品可以解决你以前的问题，或者说可以更好地解决你现在需求的问题。在一个需求上逐渐细分出来很多产品，它是以产品的出现来解决你潜在的需求问题。这种需要首先教育市场的营销方式叫产品营销。

 

当你已经接受这个产品形态之后，你就开始选择到底是买什么样的产品，有钱的时候买什么样的，没钱的时候买什么样的，是不是追求时尚、是不是更多地把利益关注点强化等。这些都属于市场化的问题，等进入市场化后，我们管它叫市场营销，就是以市场的需求条件来作为产品对应的一个标准。

 

 

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薪酬总额控制与激励性的矛盾

一个好的薪酬制度可以减少员工流动，提高员工忠诚度和满意度，使企业绩效提高，并占得竞争优势。当人力资源专家从人力资本投资和激励机制的角度出发，满足公平、竞争、激励、经济等原则，制订出一套科学的薪酬体系之后，却面临一个现实问题：强调即时激励、复杂多变的薪酬体系如何与基于预算管理思想、有些刚性的薪酬总额控制很好地结合。

 

　　表面看起来，薪酬体系与薪酬总额控制不存在什么矛盾，因为薪酬体系设计之初，结合企业薪酬战略，为职位评价的点值赋值时，历史薪酬总额便是其中的一个考虑因素；并且，新的薪酬体系设计宣告结束之前，还要进行薪酬总额测算，对体系设计的可靠性进行检验。

 

　　然而，企业是不断发生变化的，它有正常的员工流失率，扩张战略的实施也会带来人员编制的膨胀；即使固定工资部分没有什么变化，由于企业绩效的变化，员工的浮动部分工资也会随之变化。运行中的薪酬体系其实际薪酬总额将围绕设计薪酬总额上下波动，不会时时保持平衡。

 

　　考虑到以上变化，企业进行年度薪酬预算的时候，在历史薪酬总量的基础上，结合物价水平、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素的变动，对未来薪酬总额进行预测。显然这种宏观的、自上而下的薪酬总额测算，与由多种因素影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。一些企业在年度薪酬预算的基础上，还进行月度薪酬总额控制。薪酬的即时激励性与总额计划性孰轻孰重，如何最大限度缩小二者之间的差距，是需要解决的问题。

 

工资具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市场波动等多种因素的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为了维护制度的严肃性，一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在总额计划性与即时激励性出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员工资。否则，花了钱，却办了坏事；在已经建立起科学薪酬体系的基础上，设计出一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的关键。

 

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薪酬总额控制与激励性的矛盾

一个好的薪酬制度可以减少员工流动，提高员工忠诚度和满意度，使企业绩效提高，并占得竞争优势。当人力资源专家从人力资本投资和激励机制的角度出发，满足公平、竞争、激励、经济等原则，制订出一套科学的薪酬体系之后，却面临一个现实问题：强调即时激励、复杂多变的薪酬体系如何与基于预算管理思想、有些刚性的薪酬总额控制很好地结合。

 

　　表面看起来，薪酬体系与薪酬总额控制不存在什么矛盾，因为薪酬体系设计之初，结合企业薪酬战略，为职位评价的点值赋值时，历史薪酬总额便是其中的一个考虑因素；并且，新的薪酬体系设计宣告结束之前，还要进行薪酬总额测算，对体系设计的可靠性进行检验。

 

　　然而，企业是不断发生变化的，它有正常的员工流失率，扩张战略的实施也会带来人员编制的膨胀；即使固定工资部分没有什么变化，由于企业绩效的变化，员工的浮动部分工资也会随之变化。运行中的薪酬体系其实际薪酬总额将围绕设计薪酬总额上下波动，不会时时保持平衡。

 

　　考虑到以上变化，企业进行年度薪酬预算的时候，在历史薪酬总量的基础上，结合物价水平、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素的变动，对未来薪酬总额进行预测。显然这种宏观的、自上而下的薪酬总额测算，与由多种因素影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。一些企业在年度薪酬预算的基础上，还进行月度薪酬总额控制。薪酬的即时激励性与总额计划性孰轻孰重，如何最大限度缩小二者之间的差距，是需要解决的问题。

 

工资具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市场波动等多种因素的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为了维护制度的严肃性，一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在总额计划性与即时激励性出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员工资。否则，花了钱，却办了坏事；在已经建立起科学薪酬体系的基础上，设计出一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的关键。

 

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